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乘法模式下的三級績效考核體系構建

【】2016-07-05 點擊次數
基金項目:廣東省衛生經濟學會科學研究計劃項目(編號:20140901)
李曉燕:佛山市南海區第五人民醫院 廣東佛山 513400

乘法模式下的三級績效考核體系構建


李曉燕
CONSTRUCTION OF THREE PERFORMANCE APPRAISAL SYSTEM UNDER MULTIPLICATION MODE
LI Xiaoyan


  【摘 要】 我院以預算管理為主導,結合“九不準”,不再考核醫療收入,而是用醫療服務項目分值、出院人次、實際占用床日等工作量作為一級考核指標,以科室預算完成情況、費用控制情況、成本控制情況等相關指標作為二級考核指標,將質量管理和病人滿意度等指標作為三級績效考核指標,然后以乘法模式使三級考核指標同處同重地位對科室績效管理結果進行考核的績效考核體系,運行三年來,取得了較好的成效,預算得到完成,醫療費用得到控制,醫務人員積極性有所提高,成本得到控制,從而促進醫院社會效益和經濟效益。
  【關鍵詞】 預算管理,九不準 工作量考核,成本控制,質量管理
  doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2015.08.050

  如何通過綜合目標考核,提高醫療服務質量和效率,降低病人費用,提高社會效益;通過成本控制,優化資源配置,提高經濟效益成了醫院管理層面對的一個迫切問題。我院遵循醫改精神,結合2013年底衛計委下發的“九不準”,建立了以工作量為一級考核指標,以成本管控為二級考核指標, 以醫療質量及病人滿意度等為三級考核指標的乘法模式下的三級績效考核體系。
     1 以工作量為導向設置一級總量評價指標
     我院以出院人次,實際占床日,醫療服務項目分值作為一級考核指標,具體見表1。

表1 一級考核指標

 

指標/權重 術科片權重 非術科片權重
出院人次 35 40
手術分值 30  
醫療項目分值 25 40
占用床日 10 20
小計 100 100

1.1 創新之處:我院緊跟“九不準”要求,不再考核醫療收入,而是以醫護人員實施的醫療服務項目分值作為工作量考核內容之一。
     我院根據每一個醫療服務項目所耗費醫務人員數量,完成該項目所需時間,該項目操作的風險大小,技術難度高低等四個主要因素設定每個醫療項目的不同分值。
     醫療服務項目分值的評價,有二個積極的意義:不唯收入,重視醫務人員的付出;不唯收入,大大減少誘導消費。 由于醫療項目分值制定時有全院醫務人員的參與,特別符合我院的現在醫療技術水平。因此,容易為廣大醫務人員所接受。更為直觀,更為合理,項目分值的實行,極大鼓勵了醫務人員的工作積極性和維護病人利益。
1.2 一級指標的考核是總量考核,量大不等于人均付出大,總量小不等于人均付出少,科室會主動關注人力資源,達到最優配置。所以一級指標的考核雖然未正面提出人力資源的有效配置,但卻能將人均效率的問題巧妙地融合于總量指標中,完美地將人力成本的控制與總量指標的考核結合起來。
     2 將醫院的管理目標納入二級考核
     醫院根據科室業務特點及成本構成的情況對每個科室進行更細化的的二級考核,見表2。清楚表達了醫院對科室的引導方向,鼓勵什么控制什么。

表2 二級考核指標

 

指標/權重 產科 兒科 ICU 其他
藥品材料收入比例控制 10 10 10 10
每床日衛材耗用控制 20 20 20 20
每床日電費耗用控制 4 4 4 4
每床日總務物資耗用控制 6 6 6 6
次均費用控制 15 15 15 15
職保費用控制 5   10 10
居保費用控制 10 20 20 20
生育險費用控制 5      
平均住院日控制 10 15 10 10
床位使用率 15 6 5 5
新生兒床位使用率   4    
小計 100 100 100 100

2.1 成本控制類指標的設置:醫院舍棄以往以總成本考核科室,是因為有些成本特別是分攤過來的成本不是科室可以主動控制的,這樣的考核一是不公平二是沒實效,只有用科室可以控制的指標考核才有實際意義,藥品的控制,每床日衛生材料耗費控制,每床日總務物資耗用控制,每床日電費控制都是科室可以主動實施,也是變動成本的主要內容,因此,控制好這些成本科室的運營成本就得到最大節約。
2.2 醫保費用控制相關指標的設置:由于我國醫療保險制度的大力推進,目前不少二甲醫院的病人中醫保病人就占了80%以上,而現行醫保支付結算方式不再是按項目付費,而是轉按總額預付,因此醫保費用的控制不好,無法收回的醫保費用是醫院最大的浪費,所以醫院一定要重視醫保費用的監控。
2.3 二級考核指標中,醫院設置了平均住院日的控制,目的是為了加快病人周轉減輕病人費用,同時也為了防止科室盲目追求一級考核指標中的“實際占床日”而造成壓床的情況。醫院一級指標“實際占床日”的設置是希望通過收治更多病人來提高占床日,而不是通過拉長平均住院日來增大實際占床日,從中可以看出一二級指標有個互相牽制相互平衡作用,可以很好防止執行中出現的偏離。
2.4 病人費用水平控制指標:即藥品及衛材收入比例控制,次均費用控制,該類指標的設立在于促進科室保持合理的收入結構,減少大處方的發生,最終降低病人費用。
     可見一級指標與二級指標的考核是互相關聯的,一級是鼓勵二級是控制,兩者相互牽制,最終目的是維護正常醫療秩序,保持醫療市場的健康發展。
     3 將醫院的質量控制目標納入三級考核
     如果講一級考核指標體現了“以工作量為基礎”,那么三級考核指標體系真正體現了以“工作質量為中心”的分配原則,三級考核標主要有醫務、護理、科教、藥學、院感、病人滿意度、醫保管理、醫療價格管理、欠費控制等各職能科對科室的考核指標。見表3。

表3 三級考核指標

 

指標 權重     說明
醫療質量 70 含醫務,護理,科教,藥學,院感
服務質量 15 考核病人滿意度及醫德醫風
醫保管理 5 考核醫保規范的執行情況
物價管理及欠費控制 8 考核價格的規范執行及欠費的控制
醫技部門協調溝通 2 由醫技主任考核按預約時間送達人等與醫技部門的協調及溝通
小計 100  

4 以乘法模式將三級考核融合于一體
     從以上三級指標的設置可以看出,由于采用乘法模式,因此各層級考核的重要性均處于同等位置,即各層級權重一樣。經過三級績效考核,直接體現質量管理的杠桿效應,使績效工資的分配隨同業務總量和質量的管理從得分低的科室自然分流到得分高的科室,體現了“以工作量為基礎,以質量為核心”,從而使科室更為注重質量的管理,在發展業務的同時保證了醫療安全和醫療質量,保證醫院全面綜合管理目標的實現。

表4 三級考核示例

 

科室 一級考核 二級考核 三級考核 綜合得分
A 110 90 90 89.1
B 90 95 100 85.5
 注:科室A得分:100×0.9×0.9=89.1分,科室B同理
  從表4可知,科室A盡管工作量考核比科室B大了20分,但由于成本管控類指標比科室B得分低5分,而質量控制類指標比科室低10分,最終導致綜合得分比B科室僅多3.6分,即意味著A科室比B科室多貢獻的20分工作量中有16.4分被抵消的。因此,科室就會重視二級指標的完成情況,重視三級質量指標的情況,不會因量而降質;而工作量相對少的科室又可以通過成本管控及提升醫療質量,提高顧客滿意度等方面來彌補。綜合得分低的科室,相應績效就會分流到得分高的科室,這種考核模式促進科室除競爭工作量還競爭工作效率,工作質量。
     從表4可以引申分析,科室A雖然綜合得分比科室B高42%,但如果科室A的人數比科室B的人數多4.2%以上,那么,科室A的人平均績效反而比科室B的人平均績效要低,從中可以促使科室重視人力資源的有效配置,發揮人才的最大效能。
     5 成果
     通過乘法模式下的三級績效考核管理,取得一定成效,表現在以下方面:①醫務人員工作主動性大幅提高:病房醫生在住院病人較少時會主動到門診接診病人,有效縮短病人候診時間,滿足了更多病人就診需求;②促進人力的節約:以往各科室競相要求增員情況基本不存在;③醫院藥品收入比例得到有效控制:2014年住院部藥品收入比例僅是16%;門診藥品比例為36%;④病人周轉加快:2014年住院病人平均住院天數從上一年度的7.7天下降為7.1天;⑤次均費用下降:2014年病人出院次均費用下降了4.2%;⑥醫保虧損大幅減少:職工醫保虧損率從虧13%降到收支平衡居民醫保從虧損33%下降為虧損5%;⑦病人滿意度的提升:有效投訴減少22.5%;⑧經營成果的大幅提升:醫院2014年收支結余大幅提升23.6%。
     事實證明,乘法模式下的三級考核體系,既合理衡量醫務人員的價值付出,又維護病人利益,提高醫保資金使用效益,還能控制好各項成本,保證醫療質量和體現了“以病人為中心”的服務宗旨,最終可以促進醫院持續健康發展,達到群眾政府醫院三方共贏,是符合醫療體制改革和和衛計委“九不準”對醫院績效考核的總體要求,值得深入研究和積極的推廣。

參考文獻
[1] 魯云敏.醫院績效管理實踐與探討[J].現代醫院,2010,10(3):120-122.
[2] 周豐華, 馬維疆. 急診護理管理中的量化績效考核[J].現代醫院,2013(3):120-122.
[3] 張 朋.公立骨專科醫院績效工資分配實踐與探索[J].現代醫院,2014(2):129-130.

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